Контекстный перевод в уроках
Моя роль: Senior Product Designer.
Команда: PM, QA, iOS / Android Developers, Learning Designer
Инструменты: Figma, Confluence, Jira.
Год: 2023 – 2024.
1. О задаче
1.1. Проблема
Пользователи часто сталкиваются с контентом на изучаемом языке, перевод которого недоступен. В нем могут быть сложные выражения и фразы, что вызывает трудности, особенно у начинающих. Это замедляет процесс обучения и снижает мотивацию к продолжению изучения из-за недостаточного понимания материала.
1.2. Гипотеза
Если мы добавим функцию перевода отдельных слов в уроках, это улучшит обучение пользователей на начальном уровне языка и повысит показатели конверсии уроков.
2. Что пошло не так
Учитывая, что дизайн задачи, по моим оценкам, не должен был занять много времени, я решил выполнить его и представить макеты на продуктовой встрече с CEO, менеджерами и аналитиками. Эти встречи проходят дважды в неделю, где утверждаются гипотезы и дизайн.
Для уроков я добавил функции подчёркивания слов и возможность просмотра перевода отдельных слов в предложении через тултип.
На презентации для стейкхолдеров выяснилось, что этот вариант не соответствовал их ожиданиям. Ранее между CEO, PM курсов и дизайнером уроков была достигнута договорённость на первой итерации реализовать перевод целых фраз, а не отдельных слов, из-за технических трудностей с корректным переводом слов. Пока команда "Книг" не решит эти проблемы, в команде "Курсов" решили не использовать такой подход. В итоге предложенный мной вариант был отклонён, и мы договорились представить новый концепт на следующей встрече.
На ретро "Курсов" я поднял эту проблему, так как для планирования моей работы такие моменты критичны. Я работаю в двух командах одновременно и не могу точно оценить время выполнения задач, если в одной из команд требуется заново перерабатывать концепцию вместо передачи макетов в разработку. В этой задаче переработки заняли немного времени, но в других проектах объём доработок был значительно выше, что повлияло на планы команды "Книги".
Чтобы избежать подобных ситуаций в будущем, я предложил фиксировать все договорённости и решения, принятые на встречах, в общем документе с доступом для всех участников. Это повысило бы прозрачность и улучшило коммуникацию в команде. Однако предложение не получило поддержки, так как посчитали, что ведение таких записей будет слишком монотонным и никто этим не займется. На мой взгляд, это было странным, так как наличие документации — самый прозрачный способ держать всех в курсе происходящего.
2.3. Вторая версия дизайна
Я подготовил новую версию дизайна с переводом целых фраз, которая была представлена на встрече без моего присутствия. Однако по итогам встречи я не получил обратной связи о том, утверждена ли данная версия. После этого задача была забыта, и никакой новой информации не поступало.
2.4. Третья версия дизайна
Прошло более полугода с момента последнего обсуждения этой задачи. Я предположил, что от задачи окончательно отказались. Однако она вновь была поднята. На новом обсуждении выяснилось, что ситуация с переводами улучшилась, и теперь мы можем без проблем протестировать контекстные переводы в уроках.
За это время мы успели провести успешный редизайн уроков для iOS и Android. Поскольку концепция осталась прежней, нужно было лишь добавить переводы в новый дизайн. Мы добавили переводы в большее количество мест. Например, в некоторых типах заданий перевод невозможно посмотреть, так как текст является кнопкой выбора правильного ответа, и переопределить это действие невозможно. В таких случаях перевод добавляется в состоянии валидации правильного ответа.
На последней продуктовой встрече ситуация повторилась: несмотря на значительные улучшения в словаре и устранение технических ограничений для тестирования переводов, CEO по-прежнему считал, что переводы неприемлемы для запуска.
3. Чему я научился из этого опыта
Этот проект показал мне, насколько важна ясная и чёткая коммуникация между всеми участниками процесса разработки. Я осознал, что даже небольшие разногласия в понимании задачи могут привести к значительным задержкам и переработкам. Также я понял, что отсутствие чёткой аргументации и аналитической поддержки гипотезы может значительно снизить вероятность успешной реализации идеи. Но, к сожалению, не всегда у меня есть возможность повлиять на это, так как коммуникация с CEO в основном происходит через PM, и во многом результат зависит от настойчивости и умения продать фичу со стороны менеджера продукта.
3.1. Выводы и влияние на мой подход к дизайну и работе в команде
После этого опыта я стал более внимательно относиться к процессу сбора требований и обсуждения задачи на ранних этапах. Это побудило меня больше фокусироваться на том, чтобы все стороны понимали суть задачи и достигали согласия по ключевым вопросам до начала работы над дизайном.
Также я стал более настойчив в вопросах документирования решений и договорённостей. Я считаю, что фиксирование всех ключевых моментов помогает избежать недоразумений в будущем и улучшает прозрачность процесса для всей команды. В итоге мы договорились так работать, и это намного упростило нам жизнь.
3.2. Какие изменения я бы внёс в процессы
Основная проблема Ewa заключается в том, что это стартап с хаотичными процессами. Многие задачи выполняются в быстром темпе, и документация встречается редко. Пока у компании не будет достаточно ресурсов, чтобы выйти из стадии стартапа, радикальных изменений в процессах ждать не стоит, хотя это очень необходимо.
Как дизайнер, я вижу основную проблему в отсутствии налаженных дизайн-процессов. В Ewa работают всего 4 дизайнера, и в разработке участвуют только двое. Этих ресурсов явно недостаточно, чтобы эффективно справляться с задачами двух команд, сталкивающихся с разными проблемами. Это создаёт высокий риск выгорания и утраты мотивации к улучшению процессов.
Также значительная проблема в том, что компания в основном полагается на маркетинг, и большинство ресурсов уходит на закупку трафика, маркетинговые кампании и специалистов. На мой взгляд, залог успеха многих компаний заключается в построении процессов вокруг дизайн-отдела. Инвестирование в качественный дизайн не только улучшает пользовательский опыт, но и способствует созданию продуктов, которые сами по себе привлекают и удерживают пользователей, что в долгосрочной перспективе может сократить зависимость от затратных маркетинговых стратегий. Сильный дизайн-отдел может стать центром инноваций, влияя на все аспекты продукта — от концепции до реализации, и обеспечивая компании устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Помимо этого, наличие дизайн-отдела позволит вынести утверждение новых решений внутрь, минуя CEO, и принимать решения, ориентируясь не на субъективное чувство красоты, а обсуждая, ориентируясь на эвристики дизайна и законы UX-дизайна.